Markenführung in der Dienstleistungsbranche

Es geht um einen Tabubruch. Für den es höchste Zeit wird. Denn Dienstleistungen funktionieren anders, als Produkte. Der große Unterschied: der Kunde ist Teil des „Produktes“. Weshalb auch der Begriff „Markenbotschafter“ eine andere Bedeutung hat. Nun aber der Reihe nach.

Das Kernthema ist „Behavioral Branding“, wie der berühmte Prof. Dr. Torsten Tomczak in dieser Arbeit von 2006 feststellt. Markenführung über Verhalten ist in den Branchen Dienstleistung, Tourismus, B-2-B und Handel von besonderer Relevanz, wie jeder sofort verstehen wird. Aber wie machen? Der erste Schritt: Verständnis, denn in diesen Branchen stehen die Mitarbeiter nicht nur für die Qualität eines Angebotes, sondern prägen die Identität der Marke selber.

Welche Faktoren sind wichtig?

Das Verhalten ist ein Mittler der Markenwerte und prägt das Gefühl der Marke in entscheidendem Maße. Andere Kanäle haben ihren Einfluss, aber der „Moment of Truth“, der PoS der Dienstleistung, hat immer mit einem Menschen zu tun – einem Mitarbeiter des Unternehmens. Der Begriff Markenbotschafter hat mit den sozialen Medien enorm an Fahrt aufgenommen. In Dienstleistungsunternehmen ist aber der Mitarbeiter der erste Markenbotschafter, erst dann der Kunde. Wie stark dieser Einfluß ist, hängt von den drei Faktoren

• i. Leistungen des Unternehmens, der
• ii. Art der Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden und
• iii. der Involvement-Situationen des Kunden

ab. In der Erlebnisbranche, z.B. Freizeitparks oder Museen, ist die Involvementsituation entsprechend höher, in der Energiebranche entsprechend niedriger, so lange der Strom fliesst. Beim Friseur ist jedoch die Interaktion höher, als bei Energie und Freizeitpark. Die Leistungen eines Unternehmens bestehen oft aus vielen Komponenten, die auf Punkt ii. und iii. überprüft werden können. Was Dienstleister jedoch oft vergessen, ist, das die eingesetzten Produkte einen gehörigen Anteil an der Leistung haben, das Leistung immer auch ein Erlebnis ist, Kultur eine wichtige Rolle spielt und Service nochmal etwas anderes ist, als Dienstleistung.

Wie geht man damit um?

Natürlich müssen Markenwerte identifiziert werden. Dann sind zwei Elemente wichtig: Wissen und Commitment. Mitarbeiter müssen die Markenwerte kennen und wissen, was das für die Kommunikation bedeutet.
Wissen ist schon „nicht ohne“, das Commitment der Mitarbeiter kann aber weder durch Wissen garantiert noch erzwungen werden. Wissen ist jedoch ein Anfang. Dafür schlagen die Wissenschaftler drei Methoden aus dem Wissensmanagement vor:

1. Wissen lokalisieren und greifbar machen.
2. Wissen teilen und verfügbar machen.
3. Wissen gemeinsam kreieren.

Was sich hinter den drei Punkten konkret verbirgt, kann in dem Beitrag nachgelesen werden. Wichtig ist hier der Inside-In-Ansatz. „Der Mitarbeiter ist die eigentliche Quelle des Markenwissens.“ sagt Jens Gutsche, Leiter Marketingstrategie und Markenmanagement bei der deutschen Telekom AG. Da jeder Bereich einen anderen Anteil am Markenerlebnis hat, hat er auch einen anderen Blick darauf. Das gilt es zu beachten. In jedem Fall lässt sich das Markenwissen aber erfassen, im Unternehmen teilen und darauf aufbauend gemeinsam entwickeln. Das meint „Inside-In“, die Marke nicht nur von innen bauen, sondern auch weiterentwickeln. Das hat gerade bei Dienstleistern einen direkten Inside-Out-Effekt. Das Thema hinter dem Behavioral Branding ist also die Markenkultur, die hier allerdings nur zum Teil erfasst wird.

Kritische Anmerkungen

Wissen und Commitment bedingen einander, aber nicht das Wissen ist relevant. Man kennt es von Sprachschulen und ähnlichen Einrichtungen: wenn das Commitment nicht da ist, wird jede Sprache zur Qual. Habe ich aber ein Herzensanliegen, geht’s schnell. Der Fokus auf Wissen wird also nicht genügen, es ist meines Erachtens sogar gefährlich.
Für „Commitment“ müssen die Mitarbeiter an die Werte der Marke glauben. Da fängt es an und bei Führungskräften, die u.U. etwas anderes ausstrahlen. Gefühle sind also wichtiger, als Wissen, in modernen Unternehmen aber etwas, sagen wir, unterrepräsentiert. Erst dann können Wissen und Wissensprozesse nützlich sein.

Womit wir zu einem Kernproblem vieler Marken kommen. Werden die Werte unabhängig von Mitarbeitern und Kunden beschrieben, muss man sich nicht wundern, daß Commitment unerreichbar bleibt. Dann wird’s mit der Kultur der Marke genauso wenig, wie „mit dem Nachbarn„.

Nicht zuletzt werden Leistungswerte nicht weiter differenziert. Vergessen wir mal das Involvement der Kunden und die Interaktion zwischen Kunden und Mitarbeiter. Das haben wir ja überall. Ich denke nur nicht, daß man alle Dienstleistungsmarken über eine Kamm scheren kann. Aus dieser einen Brille werden keine guten Rezepte herauskommen.
Leistungen finden in einem emotionalen Raum statt. Dieser lässt sich beschreiben und die spezifische Eigenschaft der Dienstleistung ableiten. In diesem Werteraum lassen sich Dienstleistungen hinreichend differenzieren, um den Markenkern als Kultur zu beschreiben, die im Unternehmen angenommen und geglaubt wird, denn erst dann kann man die Marke auch leben.

Etwas ganz Spannendes wird aber im Artikel nicht explizit erwähnt, obwohl es doch ein enormes Tabu der Markenführung darstellt. Das Wissen um die Marke war immer nur wenigen Eingeweihten verfügbar. Es ist die wichtigste Differenzierung im Wettbewerb und damit der zentrale Erfolgsfaktor des Unternehmens. Tomczak et al empfehlen aber explizit, dieses Wissen breit im Unternehmen zu streuen.
Für mich ein enormer, wenn auch auf den ersten Blick vielleicht nicht sichtbarer Impact des Internet: Für Social Media Experten liegen so schon viele Themen offen – Communities, Social Enterprise etc. – aber eine so enorme Forderung nach Transparenz wäre ohne das Internet wohl kaum denkbar. Hiess es in den 90ern „Die Schnellen fressen die Langsamen“, sollte es heute wohl heissen „Die Besseren fressen die Guten.“

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