Wie man Wandel gestaltet
Die derzeitigen Krisen sind eine Steilvorlage für Veränderungen. Wandel ist eigentlich Alltag, aber vieles bleibt auf der Strecke. So ziemlich jeder, der einmal etwas verändern wollte, kennt die unglaubliche Energie, die Menschen aufbringen, um genau das zu verhindern. Der Hintergrund ist Unsicherheit (und wenn es schlimm kommt, auch Vertrauen). Es ist also wichtig, die emotionalen Triebe hinter dem Widerstand zu verstehen:
Daher ist das folgende Modell eine gute Grundlage für Veränderungsprozesse:
Die 5 Phasen der Veränderung
von Jeanie Daniel Duck, ehem. Senior Partner der Boston Consulting Group und Autor von The Change Monster: The Human Forces That Fuel or Foil Corporate Transformation and Change (Three Rivers Press, 2002)
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Stillstand
Die Anzeichen für Probleme häufen sich: sinkende Absatzzahlen oder Aktienkurse, sinkende Kundenzahlen, weniger gute Bewerber. Menschen, die diese Zeichen wahrnehmen, wollen Änderungen anstoßen. Die „andere Sorte“ behauptet, alles wäre in bester Ordnung.
Anmerkung: meistens wird die erste Gruppe nicht einfach nur zum Schweigen gewzungen, sie werden regelrecht gemobbt. -
Vorbereitung
Die Maßnahmen zum Wandel werden verkündet. Die Emotionen der Mitarbeiter reichen von: „werde ich meine Arbeit verlieren“, über „zum Glück unternimmt mal jemand etwas“ bin hin zu „Auf geht’s!“
Anmerkung: Ein guter Zeitpunkt, um die Mitarbeiter sprechen zu lassen (Wiki, Blogs), alleine schon, um die Emotionen zu kanalisieren, oder überhaupt wahrzunehmen. -
Einführung
Neue Prozesse und Verantwortlichkeiten werden eingeführt. Zu den bisherigen Gefühlen der Bedrohung, Angst und Unsicherheit, kommen Verwirrung, Aphatie, Vorbehalte, Besorgnis über die Verhätnismäßigkeit oder „Nicht ernst nehmen“. Die positiv Denkenden haben das Gefühl, in zwei Welten zu leben.
Anmerkung: Dieser Moment wird oft als kritisch erlebt, ist es aber nicht. Es ist der beste Moment, um mögliche Schwachstellen des Prozesses aufzudecken.
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Festlegung
Manche Dinge scheinen anders, aber die Veränderungen haben noch keine dauerhaften Wurzeln geschlagen. Die Arbeit mit neuen Vorgesetzten, neuen Regeln und Prozessen lässt viele verwirrt zurück. Anfangsfehler verlangsamen den Veränderungsprozess. „Die andere Sorte“ kontert mit: „Ich habe doch gleich gesagt, daß wird nicht funktionieren.“ Der Wandel ist an seinem empfindlichsten Punkt.
Anmerkung: Und wirklich brechen viele Unternehmen genau hier ab, oder ersetzen die alten neuen Regeln, durch ganz neue. Der Druck an dieser Stelle ist unvorstellbar groß. -
Erfüllung
Optimalerweise zeigen die Veränderungen meßbare Ergebnisse: steigende Aktienkurse und Abverkäufe, höhere Effizienz und geringere Kosten, erfolgreiche neue Produkte, mehr Kunden. Die Gefühle gehen von Sicherheit, über Optimismus bis hin zu Tatendrang. Aber Achtung: es kann Selbstgefälligkeit entstehen, die zukünftigen Änderungen hinderlich ist.
Anmerkung: Werden die Begleitmaßnahmen aus den Punkten 2-4 umgesetzt, so ist jetzt der richtige Zeitpunkt, den Prozess gemeinsam mit den Kritikern fein-zu-justieren. Die Mitarbeiterbeteiligung kann permanente Änderungsprozesse installieren, wie sie in der systemtheoretischen Managementlehre nicht nur gefordert, sondern als Realität beschrieben werden.
>> aus dem Englischen via: Havard Management Update, Helping Employees Cope with Change