Markenführung in der Dienstleistungsbranche

Es geht um einen Tabu­bruch. Für den es höchs­te Zeit wird. Denn Dienst­leis­tun­gen funk­tio­nie­ren anders, als Pro­duk­te. Der gro­ße Unter­schied: der Kun­de ist Teil des “Pro­duk­tes”. Wes­halb auch der Begriff “Mar­ken­bot­schaf­ter” eine ande­re Bedeu­tung hat. Nun aber der Rei­he nach.

Das Kern­the­ma ist “Beha­vio­ral Bran­ding”, wie der berühm­te Prof. Dr. Tors­ten Tomcz­ak in die­ser Arbeit von 2006 fest­stellt. Mar­ken­füh­rung über Ver­hal­ten ist in den Bran­chen Dienst­leis­tung, Tou­ris­mus, B-2-B und Han­del von beson­de­rer Rele­vanz, wie jeder sofort ver­ste­hen wird. Aber wie machen? Der ers­te Schritt: Ver­ständ­nis, denn in die­sen Bran­chen ste­hen die Mit­ar­bei­ter nicht nur für die Qua­li­tät eines Ange­bo­tes, son­dern prä­gen die Iden­ti­tät der Mar­ke sel­ber.

Welche Faktoren sind wichtig?

Das Ver­hal­ten ist ein Mitt­ler der Mar­ken­wer­te und prägt das Gefühl der Mar­ke in ent­schei­den­dem Maße. Ande­re Kanä­le haben ihren Ein­fluss, aber der “Moment of Truth”, der PoS der Dienst­leis­tung, hat immer mit einem Men­schen zu tun — einem Mit­ar­bei­ter des Unter­neh­mens. Der Begriff Mar­ken­bot­schaf­ter hat mit den sozia­len Medi­en enorm an Fahrt auf­ge­nom­men. In Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men ist aber der Mit­ar­bei­ter der ers­te Mar­ken­bot­schaf­ter, erst dann der Kun­de. Wie stark die­ser Ein­fluß ist, hängt von den drei Fak­to­ren

  • i. Leis­tun­gen des Unter­neh­mens, der
  • ii. Art der Inter­ak­ti­on zwi­schen Mit­ar­bei­tern und Kun­den und
  • iii. der Invol­ve­ment-Situa­tio­nen des Kun­den

ab. In der Erleb­nis­bran­che, z.B. Frei­zeit­parks oder Muse­en, ist die Invol­ve­ment­si­tua­ti­on ent­spre­chend höher, in der Ener­gie­bran­che ent­spre­chend nied­ri­ger, so lan­ge der Strom fliesst. Beim Fri­seur ist jedoch die Inter­ak­ti­on höher, als bei Ener­gie und Frei­zeit­park. Die Leis­tun­gen eines Unter­neh­mens bestehen oft aus vie­len Kom­po­nen­ten, die auf Punkt ii. und iii. über­prüft wer­den kön­nen. Was Dienst­leis­ter jedoch oft ver­ges­sen, ist, das die ein­ge­setz­ten Pro­duk­te einen gehö­ri­gen Anteil an der Leis­tung haben, das Leis­tung immer auch ein Erleb­nis ist, Kul­tur eine wich­ti­ge Rol­le spielt und Ser­vice noch­mal etwas ande­res ist, als Dienst­leis­tung.

Wie geht man damit um?

Natür­lich müs­sen Mar­ken­wer­te iden­ti­fi­ziert wer­den. Dann sind zwei Ele­men­te wich­tig: Wis­sen und Com­mit­ment. Mit­ar­bei­ter müs­sen die Mar­ken­wer­te ken­nen und wis­sen, was das für die Kom­mu­ni­ka­ti­on bedeu­tet.
Wis­sen ist schon “nicht ohne”, das Com­mit­ment der Mit­ar­bei­ter kann aber weder durch Wis­sen garan­tiert noch erzwun­gen wer­den. Wis­sen ist jedoch ein Anfang. Dafür schla­gen die Wis­sen­schaft­ler drei Metho­den aus dem Wis­sens­ma­nage­ment vor:

  1. Wis­sen loka­li­sie­ren und greif­bar machen.
  2. Wis­sen tei­len und ver­füg­bar machen.
  3. Wis­sen gemein­sam kre­ieren.

Was sich hin­ter den drei Punk­ten kon­kret ver­birgt, kann in dem Bei­trag nach­ge­le­sen wer­den. Wich­tig ist hier der Insi­de-In-Ansatz. “Der Mit­ar­bei­ter ist die eigent­li­che Quel­le des Mar­ken­wis­sens.” sagt Jens Gut­sche, Lei­ter Mar­ke­ting­stra­te­gie und Mar­ken­ma­nage­ment bei der deut­schen Tele­kom AG. Da jeder Bereich einen ande­ren Anteil am Mar­ken­er­leb­nis hat, hat er auch einen ande­ren Blick dar­auf. Das gilt es zu beach­ten. In jedem Fall lässt sich das Mar­ken­wis­sen aber erfas­sen, im Unter­neh­men tei­len und dar­auf auf­bau­end gemein­sam ent­wi­ckeln. Das meint “Insi­de-In”, die Mar­ke nicht nur von innen bau­en, son­dern auch wei­ter­ent­wi­ckeln. Das hat gera­de bei Dienst­leis­tern einen direk­ten Insi­de-Out-Effekt. Das The­ma hin­ter dem Beha­vio­ral Bran­ding ist also die Mar­ken­kul­tur, die hier aller­dings nur zum Teil erfasst wird.

Kritische Anmerkungen

Wis­sen und Com­mit­ment bedin­gen ein­an­der, aber nicht das Wis­sen ist rele­vant. Man kennt es von Sprach­schu­len und ähn­li­chen Ein­rich­tun­gen: wenn das Com­mit­ment nicht da ist, wird jede Spra­che zur Qual. Habe ich aber ein Her­zens­an­lie­gen, geht’s schnell. Der Fokus auf Wis­sen wird also nicht genü­gen, es ist mei­nes Erach­tens sogar gefähr­lich.
Für “Com­mit­ment” müs­sen die Mit­ar­bei­ter an die Wer­te der Mar­ke glau­ben. Da fängt es an und bei Füh­rungs­kräf­ten, die u.U. etwas ande­res aus­strah­len. Gefüh­le sind also wich­ti­ger, als Wis­sen, in moder­nen Unter­neh­men aber etwas, sagen wir, unter­re­prä­sen­tiert. Erst dann kön­nen Wis­sen und Wis­sens­pro­zes­se nütz­lich sein.

Womit wir zu einem Kern­pro­blem vie­ler Mar­ken kom­men. Wer­den die Wer­te unab­hän­gig von Mit­ar­bei­tern und Kun­den beschrie­ben, muss man sich nicht wun­dern, daß Com­mit­ment uner­reich­bar bleibt. Dann wird’s mit der Kul­tur der Mar­ke genau­so wenig, wie “mit dem Nach­barn”.

Nicht zuletzt wer­den Leis­tungs­wer­te nicht wei­ter dif­fe­ren­ziert. Ver­ges­sen wir mal das Invol­ve­ment der Kun­den und die Inter­ak­ti­on zwi­schen Kun­den und Mit­ar­bei­ter. Das haben wir ja über­all. Ich den­ke nur nicht, daß man alle Dienst­leis­tungs­mar­ken über eine Kamm sche­ren kann. Aus die­ser einen Bril­le wer­den kei­ne guten Rezep­te her­aus­kom­men.
Leis­tun­gen fin­den in einem emo­tio­na­len Raum statt. Die­ser lässt sich beschrei­ben und die spe­zi­fi­sche Eigen­schaft der Dienst­leis­tung ablei­ten. In die­sem Wer­te­raum las­sen sich Dienst­leis­tun­gen hin­rei­chend dif­fe­ren­zie­ren, um den Mar­ken­kern als Kul­tur zu beschrei­ben, die im Unter­neh­men ange­nom­men und geglaubt wird, denn erst dann kann man die Mar­ke auch leben.

Etwas ganz Span­nen­des wird aber im Arti­kel nicht expli­zit erwähnt, obwohl es doch ein enor­mes Tabu der Mar­ken­füh­rung dar­stellt. Das Wis­sen um die Mar­ke war immer nur weni­gen Ein­ge­weih­ten ver­füg­bar. Es ist die wich­tigs­te Dif­fe­ren­zie­rung im Wett­be­werb und damit der zen­tra­le Erfolgs­fak­tor des Unter­neh­mens. Tomcz­ak et al emp­feh­len aber expli­zit, die­ses Wis­sen breit im Unter­neh­men zu streu­en.
Für mich ein enor­mer, wenn auch auf den ers­ten Blick viel­leicht nicht sicht­ba­rer Impact des Inter­net: Für Soci­al Media Exper­ten lie­gen so schon vie­le The­men offen — Com­mu­nities, Soci­al Enter­pri­se etc. — aber eine so enor­me For­de­rung nach Trans­pa­renz wäre ohne das Inter­net wohl kaum denk­bar. Hiess es in den 90ern “Die Schnel­len fres­sen die Lang­sa­men”, soll­te es heu­te wohl heis­sen “Die Bes­se­ren fres­sen die Guten.”

Bild­quel­le: Bei­trags­bild von Flickr, CC Lizenz 2.0 Gene­ric, Aus­schnit­te des Ban­ners

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