Wie man Wandel gestaltet

Die der­zei­ti­gen Kri­sen sind eine Steil­vor­lage für Ver­än­de­run­gen. Wan­del ist eigent­lich All­tag, aber vie­les bleibt auf der Stre­cke. So ziem­lich jeder, der ein­mal etwas ver­än­dern wollte, kennt die unglaub­li­che Ener­gie, die Men­schen auf­brin­gen, um genau das zu ver­hin­dern. Der Hin­ter­grund ist Unsi­cher­heit (und wenn es schlimm kommt, auch Ver­trauen). Es ist also wich­tig, die emo­tio­na­len Triebe hin­ter dem Wider­stand zu verstehen:

Daher ist das fol­gende Modell eine gute Grund­lage für Veränderungsprozesse:

Die 5 Pha­sen der Veränderung

von Jea­nie Daniel Duck, ehem. Senior Part­ner der Bos­ton Con­sul­ting Group und Autor von The Change Mons­ter: The Human Forces That Fuel or Foil Cor­po­rate Trans­for­ma­tion and Change (Three Rivers Press, 2002)

1. Still­stand

   Die Anzei­chen für Pro­bleme häu­fen sich: sin­kende Absatz­zah­len oder Akti­en­kurse, sin­kende Kun­den­zah­len, weni­ger gute Bewer­ber. Men­schen, die diese Zei­chen wahr­neh­men, wol­len Ände­run­gen ansto­ßen. Die “andere Sorte” behaup­tet, alles wäre in bes­ter Ord­nung.
   Anmer­kung: meis­tens wird die erste Gruppe nicht ein­fach nur zum Schwei­gen gewzun­gen, sie wer­den regel­recht gemobbt.

2. Vor­be­rei­tung

   Die Maß­nah­men zum Wan­del wer­den ver­kün­det. Die Emo­tio­nen der Mit­ar­bei­ter rei­chen von: “werde ich meine Arbeit ver­lie­ren”, über “zum Glück unter­nimmt mal jemand etwas” bin hin zu “Auf geht’s!“
   Anmer­kung: Ein guter Zeit­punkt, um die Mit­ar­bei­ter spre­chen zu las­sen (Wiki, Blogs), alleine schon, um die Emo­tio­nen zu kana­li­sie­ren, oder über­haupt wahrzunehmen.

3. Ein­füh­rung

   Neue Pro­zesse und Ver­ant­wort­lich­kei­ten wer­den ein­ge­führt. Zu den bis­he­ri­gen Gefüh­len der Bedro­hung, Angst und Unsi­cher­heit, kom­men Ver­wir­rung, Apha­tie, Vor­be­halte, Besorg­nis über die Ver­hät­nis­mä­ßig­keit oder “Nicht ernst neh­men”. Die posi­tiv Den­ken­den haben das Gefühl, in zwei Wel­ten zu leben.
   Anmer­kung: Die­ser Moment wird oft als kri­tisch erlebt, ist es aber nicht. Es ist der beste Moment, um mög­li­che Schwach­stel­len des Pro­zes­ses auf­zu­de­cken.
   

4. Fest­le­gung

   Man­che Dinge schei­nen anders, aber die Ver­än­de­run­gen haben noch keine dau­er­haf­ten Wur­zeln geschla­gen. Die Arbeit mit neuen Vor­ge­setz­ten, neuen Regeln und Pro­zes­sen lässt viele ver­wirrt zurück. Anfangs­feh­ler ver­lang­sa­men den Ver­än­de­rungs­pro­zess. “Die andere Sorte” kon­tert mit: “Ich habe doch gleich gesagt, daß wird nicht funk­tio­nie­ren.” Der Wan­del ist an sei­nem emp­find­lichs­ten Punkt.
   Anmer­kung: Und wirk­lich bre­chen viele Unter­neh­men genau hier ab, oder erset­zen die alten neuen Regeln, durch ganz neue. Der Druck an die­ser Stelle ist unvor­stell­bar groß.

5. Erfül­lung

   Opti­ma­ler­weise zei­gen die Ver­än­de­run­gen meß­bare Ergeb­nisse: stei­gende Akti­en­kurse und Abver­käufe, höhere Effi­zi­enz und gerin­gere Kos­ten, erfolg­rei­che neue Pro­dukte, mehr Kun­den. Die Gefühle gehen von Sicher­heit, über Opti­mis­mus bis hin zu Taten­drang. Aber Ach­tung: es kann Selbst­ge­fäl­lig­keit ent­ste­hen, die zukünf­ti­gen Ände­run­gen hin­der­lich ist.
   Anmer­kung: Wer­den die Begleit­maß­nah­men aus den Punk­ten 2–4 umge­setzt, so ist jetzt der rich­tige Zeit­punkt, den Pro­zess gemein­sam mit den Kri­ti­kern fein-zu-justieren. Die Mit­ar­bei­ter­be­tei­li­gung kann per­ma­nente Ände­rungs­pro­zesse instal­lie­ren, wie sie in der sys­tem­theo­re­ti­schen Manage­ment­lehre nicht nur gefor­dert, son­dern als Rea­li­tät beschrie­ben werden.

» aus dem Eng­li­schen via: Havard Manage­ment Update, Hel­ping Employees Cope with Change