„Wir haben strategische Planung abgeschafft, wie kann man in diesen unsicheren Zeiten planen?“ so ein Konzernchef! Wie sollte man ein Unternehmen aber führen, wenn nicht strategisch? Alles andere wäre Vegas, investieren und hoffen, Gewinnchance 1:100. Wie kann man also in unsicheren Zeiten arbeiten?

Strategy requires making choices about an uncertain future. It is not possible, no matter how much of the ocean you boil, to discover the one right answer. There isn’t one. Harvard Business Review, Why Smart People Struggle with Strategy

Prof. Nathan Bennett* hat ein Modell entwickelt, mit dem man Strategie strukturieren kann – und sollte. Strategie in einer VUCA- Welt:

VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Der Trick besteht darin, jedes Element einzeln zu betrachten. Zuerst also die Analyse, welche Form von Unsicherheit relevant ist, dann entsprechende Maßnahmen planen. Die vier Typen ergeben sich aus den beiden Fragen:

  1. Wieviel ist bekannt?
  2. Wie sicher lassen sich Ergebnisse vorhersagen?

Strategie_unsichere_Welt_VUCA_Harvard

V = Volatility = Sprunghaftigkeit

Beispiel: Ein Feuer beim Zulieferer bewirkt Ausfall auf unbestimmte Zeit.
Beschreibung: Man weiss viel über das Ereignis und die möglichen Folgen sind bekannt. Was man nicht weiß: wann und für wielange es eintritt. Typische Managementaufgabe.
Reaktion: Risikoanalyse und Reserven anlegen; in der Kommunikation typischerweise unsichtbare Webseiten mit Kriseninformationen und vorbereitete Q&A (Question & Answers)

U = Uncertainty = Unsicherheit 

Beispiel: Neues Produkt des Wettbewerbers.
Beschreibung: Man weiß viel über das potentielle Ereignis, kann aber das Ergebnis nicht abschätzen. Es kann ebenso gut sein, daß es keine Auswirkungen hat. Reserven anlegen wäre hier entsprechend sinnlos.
Reaktion: Permanent viele Informationen sammeln („intelligence operation“), um beim Eintreten die Ressourcen sinnvoll verteilen zu können. Wichtig: dazu müssen neue, externe Quellen integriert werden. Die Reaktion auf Unsicherheit erweitert also die Grenzen des Unternehmens und benötigt neue unternehmerische Kompetenzen. In der Kommunikation nutzt man Marktforschung. Dabei muss man sich aber sicher sein, daß es sich um Unsicherheit handelt. Ansonsten muss man die Marktforschung ändern, wie es die Coca-Cola Company grundlegend getan hat (Kapitel 8 ab Minute 4:32).

C = Complexity = Komplexität 

Beispiel: Software; Erstellung und Funktion ist klar, es ergeben sich aber im Anschluß Sicherheitslücken, die vorher nicht absehbar waren.
Beschreibung: Dieses Problem wird von Managern am leichtesten verstanden. Darin genau besteht die Gefahr, denn sie „verstehen nicht, was sie nicht verstehen„. Das Ergebnis der Arbeit ist gut abschätzbar, aber man weiß nichts, über die Situation, die dann entsteht. Typischerweise handelt es sich um viele einfache Informationen, deren Zusammenspiel aber nicht mehr verarbeitet werden kann. Eine intelligence operation würde die Informationsflut weiter erhöhen. Reserven können nicht angelegt werden, weil man nicht weiß, welche.
Reaktion: Eine Struktur, welche die Umwelt spiegelt. So wachsen HR-Abteilungen mit der Expansion des Unternehmens in neue Länder, oder man schnappt sich zwei Experten für Twitter und lässt sie für das Unternehmen arbeiten, wie beim ZDF geschehen, weil die Social Media für das Unternehmen zu komplex waren.

A = Ambiguity = Mehrdeutigkeit

Beispiel: Die Buch- und Verlagsbranche an sich. Wie lesen Menschen heute & morgen, welche Vertriebswege setzen sich durch, wie sieht ein funktionierendes Geschäftsmodell aus?
Beschreibung: In mehrdeutigen Situationen ist am Wenigsten bekannt, weder kann die Situation eingeschätzt werden, noch die Folgen eigener Handlungen und Entscheidungen. Sinnstiftung ist eine herausfordernde Aufgabe.
Reaktion: Experimente. Verschiedene Formate, Modelle, Kanäle und Verbindungen müssen getestet werden, um den Inhalt und Sinn der Veränderungen zu verstehen. Das bedeutet oft einen massiven Wandel in den Einstellungen und der Kultur eines Unternehmens. Im nächsten Schritt kann man eingrenzen, ob die Situation jetzt noch sprunghaft, unsicher oder komplex ist. In der Kommunikationsbranche hilft hier nur der Rückgriff auf die Marke: Was bedeuten meine Werte heute? Das beste Beispiel ist meines Erachtens die Neudefinition von „Happiness“ bei Coca-Cola vom individuellen zum sozialen Konstrukt und die entsprechende Content 2020 Strategie.

Ich würde noch ein andere Reaktion vorschlagen. Ambiguity war ja Thema meiner Diplomarbeit und beschäftigt mich seit über 20 Jahren. Ambiguity hat etwas mit Wertekontexten zu tun. Wenn ich das Problem als „Sinnstiftung“ beschreiben kann und eben nicht als „Problemlösungsfindung“, dann kann ich mit meiner Situationsbeschreibung rausgehen und Menschen suchen, für die diese Situation nicht mehrdeutig ist. Wenn diese Menschen dann noch begründen können, warum, können Sie den Weg beschreiben. Woran man solche Menschen erkennt?

The essential qualities for this type of person are flexibility, imagination, and resilience. But there is no evidence that these qualities are correlated with pure intelligence. Harvard Business Review, Why Smart People Struggle with Strategy

* Prof. Bennett ist vom Robinson Business College, Georgia, USA

Randnotiz: Wenn wir VUCA durch die deutschen Begriffe ersetzen, ergibt sich: MUSK, Mehrdeutigkeit, Unsicherheit, Sprunghaftigkeit, Komplexität. Auch schön, klingt für mich besser als VUCA. Zudem ist die Reihenfolge beim Analysieren besser -> Interpretation von Ereignissen, Erfassung der Möglichkeiten, Vorbereitung auf Bekanntes und Umgang mit der erfassbaren Realität.

Bildquelle: aus der Präsentation selber

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